培训体系应该如何建立？想必这是不少培训经理头疼的问题。接下来，笔者浅谈下关于培训体系建立的看法，仅供参考。
培训体系是由一系列具有内在逻辑性和关联度的课程相互作用、联系而形成的完整体。从培训体系的内在逻辑性和关联度来看，一个系统的培训体系需要以企业战略为导向，确保培训体系的针对性;以员工的职业生涯发展为路径，确保培训体系的层次性;以组织中岗位为基础，确保培训体系的实用性。基于此，一般按照以下的步骤构建培训体系：
第一步：搭建培训课程体系框架。
首先我们必须明确在企业内部有着相同工作性质、相似工作能力要求的岗位集结起来，组成一个团体，我们称为岗位族。接下来按照培训的类别划分为知识类、技能类、素养类及管理类。结合战略、职业发展、岗位素质模型及说明，形成二维矩阵框架。到此，一个非常基础的方向性框架就算形成了，我们可以从框架中看到不同岗位族对应知识、技能、素养、管理类培训课程体系的情况：
第二步：战略能力分析。
在战略指引下的岗位能力素质发生变化后，我们将重点对其进行分析，分析出哪些岗位中的哪些能力最为核心、最为重要。然后将80%的培训资源向这些核心能力的培养倾斜，切记撒花椒面式的资源分配模式。
第三步：划分战略能力层级。由于不同发展阶段、不同岗位层级的员工在能力要求上存在差异，因此根据不同发展阶段、岗位层级的要求差异，逐一划分每个层级人员应具备哪些相应能力，这样不同层级人员的能力就会呈现出层次性和连续性了。当然，具体的层级划分不可一概而论，需要每个企业的培训管理者根据企业自身的情况进行分析设计。笔者建议可以参考的维度是通过岗位职级划分能力层级。岗位职级可以与薪酬或者绩效模块负责人进行沟通获取，根据能力素质模型对各岗位的要求描述进行划分。
第四步：需求呈现。这是最为关键的一步。当我们完成了以上的三个步骤，一定会出现已经完成核心能力梳理及层级划分的岗位对应结果。表现形式可以是多种多样的。
第五步：课程开发与管理。年度培训计划有两个，第一个是课程开发的计划，第二个是培训实施的计划。开发计划的内容虽然有了，但是开发的顺序如何定夺呢?这里需要考虑培训需求的紧急重要程度，紧急重要程度高的培训需求在课程开发计划中提前进行，早开发早实施。充分调动内部讲师团队及外部培训机构资源，按时保质完成课程开发计划，形成种类齐全、层次清晰、互有联系的课程资料库。
第六步：培训组织与实施。在清晰了课程开发计划的时间节点之后，我们就可以很便捷的完成培训实施计划的制订了。将培训体系成果展现出来的重要途径就是培训的组织实施落地，依次完成培训实施计划中的每一次培训，并评估其结果是否达到培训目标，完成闭环管理。